Organisationale Zuverlässigkeit? Eckpfeiler eines Corporate Resilience Managements

Rückblick

Unter dem Titel „Organisationale Zuverlässigkeit – Eckpfeiler eines Corporate Resilience Managements“ führte uns die Fachtagung des Netzwerks Risikomanagement am 22. Juni 2017 auf die Spur der Resilienz in Organisationen. Rund 25 Teilnehmende folgten der Einladung von Jens O. MEISSNER, trotzten der Sommerhitze im gekühlten Hans-Lütolf-Auditorium der HS Luzern und erlebten drei aufschlussreiche Referate zu praktischen und methodischen Aspekten der Resilienzforschung.

Wörtlich meint Resilienz Widerstandskraft oder Robustheit – doch der Begriff ist facettenreich: In den 1950er Jahren in der Kinderpsychologie eingeführt, wurde er alsbald in die Erforschung ökologischer und sozialer Systeme übertragen; seit rund 20 Jahren wird er – mit wachsender Beachtung – auch in der Organisations- und Betriebswirtschaftslehre verwendet. Allgemein bezeichnet Resilienz die Fähigkeit eines Systems, externe Störungen zu verkraften, ohne dabei seine wesentlichen Funktionalitäten einzubüssen. Im organisationalen Kontext sind resiliente Unternehmen nach Jens O. Meissner in der Lage, (1) Belastungen im Angesicht von Widrigkeiten zu absorbieren und ihre Kernaufgaben weiter zu erfüllen, (2) sich von negativen Ereignissen zu erholen, bevor sie in eine schwere Krise schlittern, und (3) zu antizipieren und agil zu reagieren auf Basis von Selbstorganisation, kontinuierlichem Lernen und Anpassung. Wir folgern, dass ein gutes Risikomanagement immer zur Stärkung der organisatorischen Resilienz beiträgt.

Im ersten Referat fokussierte Elvira PORRINI, Organisationsexpertin für Sicherheit und Hochzuverlässigkeitsorganisationen (HROs), auf das Lernen als Quelle von Resilienz in Organisationen. Sie zeigte uns zunächst, dass Arbeitshandlungen immer in einem Spannungsfeld von starren Regeln einerseits und situativ angepasstem Reagieren andererseits stattfinden (auf dem etwa auch das Prinzip der losen Kopplung aufbaut). In beiden Dimensionen sollen Lernprozesse gezielt gefördert werden. Denn Resilienz ist weder bei einer Person noch einer Organisation ein zugefallenes Wesensmerkmal, sondern das Ergebnis einer Entwicklung. Mit Beispielen zu den individuellen Resilienzfaktoren, zu denjenigen ganzer Teams sowie zur Rolle der Führung wurde die Diskussion vertieft. Die Referentin schloss ihre Ausführungen mit dem Hinweis auf die 5 HRO-Prinzipien.

Florian ZAPP, Sozialpädagoge und Mitarbeiter der Psychosozialen Beratung der Lufthansa AG, referierte über die Resilienz im Kontext betrieblicher Reorganisationen am Beispiel der HRO Lufthansa. Solche meist für Effizienzsteigerungen ergriffene Massnahmen können beträchtliche Folgekosten für Betroffene und Unternehmung zeitigen, wenn sie unfachgemäss geplant und umgesetzt werden. Zu den wichtigsten Lessons learned zählen insbesondere (1) die frühzeitige und echte Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozesse, (2) eine klare, ehrliche und respektvolle Kommunikation sowie (3) die Stärkung des mittleren Managements, auf dem in solchen Situationen regelmässig besonderer Druck lastet.

Bernhard DRÜNER, zertifizierter Ratinganalyst und Geschäftsführer der KMU-Beratungsfirma Quali-Safe AG, führte das Publikum präzis und systematisch an seine Kernaussagen heran. Nach Klärung des Begriffs Resilienz erläutert er die einige wichtige Punkte zur Methodik von Rating-Firmen und schlägt eine verblüffende Brücke zur organisatorischen Resilienz: Letztlich geht es bei beidem um die Zuverlässigkeit von Organisationen, wobei das erste Mal die Bonität, das zweite Mal die Robustheit angesichts von Krisen im Zentrum steht. Wäre es möglich, das Rating-Verfahren um eine Resilienzkomponente zu erweitern und die Zuverlässigkeit einer Firma umfassend darzustellen? Erheblich Messprobleme mahnen zur Bescheidenheit. Indes ist es dem Referenten möglich, abschliessend einige qualitative Merkmale von Führungskräften mit Resilienz-Format festzuhalten.

B. Drüners Ausführungen wecken zahlreiche Fragen, die beinahe nahtlos in die kurze Podiumsdiskussion mit lebhafter Publikumsbeteiligung führen. Der anschliessende Apero wurde rege genutzt für Meinungsaustausch, Diskussionen und bisweilen auch provokante Fragen: Ist nun Resilienzforschung bloss alter Wein in neuen Schläuchen oder eben doch eine innovative Assemblage, die wirkliche Fortschritte verspricht? Was hat sich geändert, das Resilienzforschung nötig macht? Antwort des Experten: Unternehmen sind heute z.B. derart schlank getrimmt, dass immer weniger Polster zur Bewältigung von Störungen existieren. Das hat was! Wir werden – gerade im Risikomanagement – den Begriff der Resilienz wohl nicht zum letzten Mal gehört haben.